Les risques liés à l'effet Dunning- Kruger en droit du travail
- Anne-Namalie L'HÔTE
- 10 mai
- 5 min de lecture
L'effet Dunning-Kruger est largement évoqué en ressources humaines, en formation et en développement du leadership, mais il reste étonnamment peu analysé sous l’angle du droit du travail. Pourtant, ce biais cognitif impacte directement les évaluations professionnelles, les décisions managériales et, in fine, la légalité de certaines mesures disciplinaires ou de licenciement pour insuffisance professionnelle.
Cet article propose une lecture juridique inédite de l’effet Dunning‑Kruger afin d’aider employeurs et managers à sécuriser leurs pratiques et à prévenir des contentieux évitables ainsi que l'adoption de pratiques non éthiques.
1. Qu’est-ce que l’effet Dunning-Kruger ?
Décrit en 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger, ce biais cognitif désigne la tendance des personnes les moins compétentes à surestimer leurs compétences, tandis que les personnes expertes tendent, à l’inverse, à sous‑estimer leur niveau réel.
Ces psychologues sont partis d’une anecdote : un homme, McArthur Wheeler, braque deux banques américaines, en plein jour, sans aucun masque, le visage recouvert de jus de citron. Wheeler pensait que puisque le jus de citron sert d’encre invisible (révélable à la chaleur), il rendrait son visage invisible aux caméras de surveillance. Il fut arrêté le soir même, surpris d’avoir été filmé. [1]
Les deux experts se sont interrogés : comment un être humain peut entretenir une croyance aussi saugrenue et montrer tant de confiance ?
Ils ont alors mis à jour un biais cognitif selon lequel l’ignorance suscite la confiance. Cette idée selon laquelle, l’incompétence est inconsciente, est conforme à l’échelle des apprentissages de Noel Burch, utilisée chez Gordon Training International dans les années 1970.
Selon cette échelle, tout processus d’apprentissage se déroulerait en suivant ces 4 étapes :
Étape 1 : Incompétence inconscience : « Je ne sais pas que je ne sais pas » : A ce stade, vous ignorez vos lacunes.
Étape 2 : Incompétence consciente : « Je sais que je ne sais pas » : stade du déclic : vous réalisez que vous manquez de compétences.
Étape 3 : Compétence consciente : « Je sais que je sais » : Vous maîtrisez la compétence, mais cela demande de la concentration et des efforts.
Étape 4 : Compétence inconsciente : « Je ne sais plus que je sais » : La compétence est maîtrisée et automatisée, elle devient naturelle.
👉L’effet Dunning-Kruger correspondrait donc à la première étape.
Il est souvent représenté par cette courbe : zone de confiance versus zone de compétence :
Dans la pratique professionnelle, cette phase d’ignorance est très fréquente, tant les compétences mobilisées sont de plus en plus sophistiquées, exigeant technicité et maîtrise, pour chaque métier.
Ainsi, il est important de prendre un peu de recul et de s’interroger sur ce biais cognitif et ses impacts en droit du travail.
Un des impacts observé par le Cabinet ANL Avocat concerne les évaluations injustes des managers, sans lien avec les compétences réelles du salarié, conduisant à un diagnostic d’ »insuffisance professionnelle « erroné, à des tensions pouvant mener à un management pathogène, du harcèlement moral ou à un licenciement sans cause réelle et sérieuse.
2. Quels sont les risques liés à l'effet Dunning-Kruger en droit du travail?
L'effet Dunning-Kruger en droit du travail s'observe notamment, dans le cadre des jugements hâtifs des managers sur les compétences des salariés, sans tenir compte des difficultés liées à leur métier.
Peut-on dans ce cas, prononcer un licenciement pour insuffisance professionnelle?
En droit du travail, l’insuffisance professionnelle correspond à :
« l’incapacité objective et durable d’un salarié à exécuter son travail conformément aux attentes légitimes liées à sa qualification et à son poste. »
Selon la jurisprudence, pour constituer une cause réelle et sérieuse de licenciement, l’insuffisance professionnelle doit être caractérisée par des faits objectifs et matériellement vérifiables.
L’employeur ou le manager ne peuvent pas se limiter à une appréciation purement subjective.
Il est crucial par ailleurs d’informer le salarié en amont sur ses objectifs et de les mesurer de manière rigoureuse et documentée.
👉 Un manager victime de l’effet Dunning-Kruger risque donc fortement de prendre une décision managériale, non conforme aux exigences posées par le droit du travail.
3. Exemples de conséquences
Un manager sous l’effet Dunning-Kruger peut croire qu’un salarié est en insuffisance professionnelle alors que :
le salarié est compétent ✅,
le salarié est performant 💡,
mais le manager ne comprend pas le métier évalué ou les standards attendus.
4. Quels sont les risques?
Un manager victime du biais Dunning-Kruger crée un environnement où :
🔹 La confiance s’érode
Les collaborateurs éprouvent
une sensation d’injustice ⚠️
et d’arbitraire .
Ils adaptent leur comportement :
retrait
silence
baisse d’initiative
auto‑censure.
🔹 Les talents s’en vont (ou se taisent)
Les plus compétents préfèrent partir 🚪💨 plutôt que d’attendre un changement. Ceux qui restent cessent de proposer, car proposer devient risqué.
🔹 L’équipe devient inefficace
Décisions incohérentes, priorités changeantes, mauvaise répartition du travail. Le manager convaincu de « bien faire » désorganise tout.
5. Comment lutter contre l’effet de Dunning-Kruger ?
Il est indispensable que tout manager :
ait conscience de l’existence de ce biais cognitif et de son impact
pratique l’humilité, gage par ailleurs d’un excellent leadership : accepter de ne pas savoir, se former, se renseigner sont d’excellents réflexes à développer
documente les faits constatés et prenne le temps de les qualifier, au besoin avec l’aide d’un conseil juridique.
6. Que faire en cas d’insuffisance professionnelle avérée ?
Non seulement, il est important de s’assurer de l’existence de l’insuffisance professionnelle qui ne doit pas reposer sur un jugement subjectif mais ensuite, il conviendra de vérifier que l’employeur a rempli toutes ses obligations en matière d’adaptation, notamment. L’employeur doit par exemple, former ses salariés, mettre en place des systèmes d’évaluation objectifs, etc.
7. Mesures concrètes
1️⃣ Formation au management
Être manager n’est pas une promotion, c’est un métier 🎓.
2️⃣ Création d’une culture du feedback transversal
Feedback du manager vers l’équipe, mais aussi de l’équipe vers le manager 🔁.
3️⃣ Analyse de la performance avec des critères mesurables
Objectifs clairs, comportements observables, indicateurs précis, conformes aux exigences de la jurisprudence en droit du travail 📏.
4️⃣ Encouragement de l’humilité managériale
Le manager doit pouvoir dire :
« je ne sais pas » 🤷,
« explique-moi » 🧩,
« je me suis trompé » 🙇.
Ces phrases simples permettent de remettre le lien humain au centre de la relation et témoigne d’un véritable sens du leadership.
Le manager doit traverser la vallée de l’humilité, se former, se renseigner, se remettre en cause.
[1] Centre Daily Times, édition du 7 janvier 1996
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Chez ANL Avocat, nous accompagnons les managers et employeurs qui souhaitent mettre en œuvre des outils d’évaluation justes, conformes aux exigences en droit du travail et efficaces. Nous intervenons également en cas de conflit, entre un manager et un membre de son équipe, en qualité de médiateur.
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